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可口可樂冰露水渠道運(yùn)作上市啟示錄
作者：譚長春 時(shí)間：2004-3-22 字體：[大] [中] [小]
在大多數(shù)人眼中，可口可樂似乎更象是一家擅長品牌運(yùn)作的公司，他們總是試圖通過品牌營造來制造銷售奇跡。唯有這一次，冰露純凈水在北京市場的上市破例了。
在冰露純凈水（有的銷售區(qū)域叫水森活）北京上市的方案中，沒有一分錢市場費(fèi)用的投入，在實(shí)際執(zhí)行中也沒用一分錢進(jìn)行品牌培植，依靠的完全是渠道運(yùn)作。業(yè)務(wù)部門在渠道上大做文章，在2001年12月底上市，殺出早已被幾大巨頭包圍封鎖的瓶裝水市場，銷售一路奏凱。同時(shí)，冰露的上市使瓶裝純凈水市場價(jià)格整體下降至少3元/箱，這不得不讓幾大巨頭重新上市低價(jià)的新品，以確保市場穩(wěn)定。
這是北京可口可樂公司第一次利用業(yè)務(wù)部
在成熟的22條渠道中，可口可樂公司能揚(yáng)長避短，發(fā)揮自己渠道運(yùn)作的優(yōu)勢，從中找到冰露水應(yīng)該上市的主渠道，并舍棄其他渠道，的確需要魄力。
計(jì)劃：透徹而不復(fù)雜
眾所周知，瓶裝純凈水市場一直由幾大品牌主宰，這幾大廠家又都是專業(yè)瓶裝水制造商，操作市場也有多年。北京市場基本上也是由此幾廠家瓜分，而此時(shí)，可口可樂公司在中國只有“天與地”礦物質(zhì)類水一個(gè)品牌。
這至少表明，冰露水上市的最大劣勢在于流通渠道基礎(chǔ)薄弱，靠其他成功品牌的優(yōu)勢進(jìn)行搭售或硬性派任務(wù)給經(jīng)銷商，極有可能因投入期過長而錯(cuò)過銷售旺季，或令銷售不慍不火；與此同時(shí)，在強(qiáng)大的競爭對手面前，冰露水幾乎相當(dāng)于零勢（由從來沒涉及過，所以連弱勢都沒有）品牌，想靠短期內(nèi)狙擊其成熟的流通渠道來獲得市場份額，可能會惹來對手瘋狂的滅殺和封鎖，造成致命性打擊。
從以上可以看出，有些產(chǎn)品的市場覆蓋率已達(dá)到壟斷，市場占有率遙遙領(lǐng)先。而可口可樂公司推出的任何一個(gè)品牌，絕不會以“站穩(wěn)腳跟，以圖明年或后年取得一定成績”為目標(biāo)，因?yàn)樵诿恳粋�(gè)新產(chǎn)品的計(jì)劃書里都可以看到：“必須達(dá)成同類產(chǎn)品市場占有率第X位”字樣（注：X從1至3）。這是一個(gè)相當(dāng)大的課題。
同類產(chǎn)品的市場狀況：
雖然這張競爭對手狀況表較簡單，沒有深層次的定位、價(jià)格體系、渠道結(jié)構(gòu)、經(jīng)營狀況等我們熟練運(yùn)用的分析項(xiàng)目，但還是給我們傳遞了以下清晰的信息：
1．瓶裝水是市民消費(fèi)品，大容量產(chǎn)品應(yīng)該受大眾歡迎，而對手均是低于600ML的產(chǎn)品，以可口可樂公司運(yùn)用嫻熟的加大包裝產(chǎn)品操作，應(yīng)該還是有機(jī)會獲得消費(fèi)者的青睞。
2．零售終端陳列一直在可口可樂公司的銷售策略中占重要地位，產(chǎn)品的外包裝主體顏色是應(yīng)該考慮的差異性問題，我們的產(chǎn)品外包裝主體顏色能否與對手的掛起鉤來并有所區(qū)別呢？這樣才可以在零售終端表現(xiàn)出良好的生動(dòng)化陳列。
3．我們考慮的渠道價(jià)格問題主要是：每級渠道所能獲得的利潤（價(jià)差）必須要算得很清楚，這有利于提高各級渠道成員的積極性。同時(shí)，我們還是希望產(chǎn)品渠道流通價(jià)格能比對手稍微要低一點(diǎn)，以便于體現(xiàn)產(chǎn)品的物超所值和競爭優(yōu)勢；
4．競爭對手在瓶裝水市場上多年的流通渠道運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和資源是冰露水上市的巨大障礙，但可口可樂公司的渠道系統(tǒng)也有相當(dāng)?shù)莫?dú)到之處，要通過業(yè)務(wù)系統(tǒng)而非市場系統(tǒng)來上市該品牌，渠道系統(tǒng)的分析、思考、運(yùn)用、控制等應(yīng)該是我們重點(diǎn)考慮的；
5．可口可樂公司的促銷雖花樣多多，但向來有的放矢，從不把促銷當(dāng)做變相降價(jià)，這種優(yōu)勢一定要在冰露水上市時(shí)發(fā)揮出來。
機(jī)會：點(diǎn)點(diǎn)成金
可口可樂公司從以上簡單的資料中找到了自己的機(jī)會點(diǎn)：
特別在渠道方面，作為快速消費(fèi)品的冰露水，不可能達(dá)到全部直銷，又不能與對手強(qiáng)大穩(wěn)固的流通渠道抗?fàn)帯�。最后，我們用“斬徑”這兩個(gè)字確立了渠道運(yùn)用思路：斬?cái)嘁郧叭溃ㄋ星溃┥鲜械姆绞�，只用一個(gè)渠道；縮減冰露水在市場上的流通路徑，最好達(dá)到一級流通，并且此級流通要可控，業(yè)務(wù)員能完全掌握產(chǎn)品的流向；除年底的返利外，基本實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品到零售終端之前是平進(jìn)平出，不產(chǎn)生渠道利潤空間；前期堅(jiān)決禁止由大批發(fā)商批發(fā)，產(chǎn)生流通；由于沒有市場投入費(fèi)用，所有銷售的推力和拉力均要匯集到零售終端……
這些機(jī)會點(diǎn)被引入到產(chǎn)品的實(shí)際上市和銷售中，最終均極大地吸引了渠道上需要被調(diào)用的層次成員。
削弱競爭：尋找對手渠道最弱點(diǎn)
那么，在具體對渠道進(jìn)行思考的時(shí)候，可口可樂公司又是如何避開競爭對手的雷區(qū)，強(qiáng)調(diào)運(yùn)用了自己的優(yōu)勢，打破牢不可破的封鎖，從而在上市乃至一步步的執(zhí)行過程中走向勝利呢？我們從以下分析中，可以看到可口可樂公司的渠道分析全過程。通過這種分析和運(yùn)用，完全確定了冰露水上市和銷售的絕對性的渠道競爭優(yōu)勢：
所以，通過以上的具體分析，在渠道甄選及運(yùn)用上，可口可樂公司最終采取了做單渠道，并堅(jiān)決杜絕“泡大戶”，而是進(jìn)行精細(xì)化的、盡量縮短與終端接觸的渠道運(yùn)作方式：
其時(shí)，北京市還有一大型企業(yè)，其一品牌純凈水D品牌，曾號稱北京第一品牌，沉寂幾年后又想東山再起，淹土重來。該公司下定決心，孤注一擲，一定要將曾經(jīng)失去的市場奪回來。于量，它采取了對各級經(jīng)銷商、超市、零售商和零售終端全面出擊，大投入，不計(jì)成本式的銷售方式�？煽诳蓸饭居滞ㄟ^抓住對手渠道的軟肋，將這種攪局式的銷售大敗于手下：
執(zhí)行：絲絲入扣
在可口可樂公司，產(chǎn)品銷售不只是銷售部門的工作，還是全公司所有員工應(yīng)盡的義務(wù)。因此，業(yè)務(wù)部和市場部全體人員的努力，冰露水幾乎在一夜之間遍布北京的零售終端！
1．選取渠道和選取經(jīng)銷商
有了“斬徑”這種清晰的渠道選取方針，有了對各個(gè)渠道功能的具體分析，有了對競爭對手渠道狀況最深切的分析，在抓到競爭對手軟肋的同時(shí)，可口可樂公司也找到了自己的最合適的、與消費(fèi)者距離最短的上市渠道。101合作伙伴最終成了此次冰露水上市的唯一渠道，零售終端則成為承擔(dān)銷售產(chǎn)品和市場表現(xiàn)雙重功能的載體。零售終端老板也在無形之中成為冰露水鐵桿推銷員。
以上是選取冰露水銷售渠道客戶層次的基本原則。其實(shí)，在12月底產(chǎn)品下生產(chǎn)線時(shí)，我們已經(jīng)將部分產(chǎn)品鋪到了一些敢于吃第一只螃蟹的客戶倉庫里。這也說明，101合作伙伴自己有這種合作的意識，有先入為主的膽識，更重要的，他們看到了自己的優(yōu)勢。
2．開發(fā)終端可利用資源
由于渠道成員中只有零售終端老板能賺取一定的利潤，而101合作伙伴的產(chǎn)品平進(jìn)平出，只賺取配送費(fèi)用，所以，冰露在整個(gè)渠道系統(tǒng)流通到零售終端之前，沒有產(chǎn)生任何渠道利潤“損耗”。零售終端老板一計(jì)算，銷售冰露水比競爭對手的產(chǎn)品劃算得多！此時(shí)，送貨老板無形中又成了公司業(yè)務(wù)員，他們主動(dòng)為可口可樂公司推銷冰露水。
這樣，在北京市場，近兩萬個(gè)零售終端中，就多出了近兩萬業(yè)務(wù)員。他們將冰露水?dāng)[在最顯眼的位置，有的陳列架上只有冰露一種產(chǎn)品；他們用所有的冰柜或水柜來冰凍冰露水并向消費(fèi)者極力推薦。這是冰露水能一下子旺銷的真正原因。
3．渠道促銷，激活所有渠道銷售
由于沒有設(shè)置品牌推廣費(fèi)用，所以，產(chǎn)品最初投入市場時(shí)，除“可口可樂公司榮譽(yù)出品”幾個(gè)略顯醒目的字體之外，渠道客戶并不能真正感到冰露水還給他們的實(shí)惠。因?yàn)樵跊]有真正銷售到下線零售終端之前，沒法計(jì)算利潤。特別是101合作伙伴，在產(chǎn)品銷售進(jìn)入正常階段，只能平進(jìn)平出，吸引他們進(jìn)貨的只能是渠道促銷手段。
公司還掌握了渠道成員進(jìn)貨需要刺激的愿望，分析了能刺激其他渠道進(jìn)貨必須要用哪些工具。于是，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，公司推出了以下幾項(xiàng)渠道促銷。在具體運(yùn)用時(shí)，都打了絕妙的時(shí)間差，不但使貨物不在渠道之間截留，還刺激了其他渠道成員極大的進(jìn)貨積極性。
原載：《銷售與市場》渠道版2004年第三期。此處作者有增刪改動(dòng)。
原載：《銷售與市場》渠道版2004年第三期。此處作者有增刪改動(dòng)。 譚長春，曾擔(dān)任可口可樂產(chǎn)品經(jīng)理和銷售大區(qū)經(jīng)理。十年?duì)I銷和管理經(jīng)驗(yàn)。先后礪練于四大第一外資飲料和啤酒類品牌。電子郵件: t13910184418@sohu.com